La gestión del conocimiento se define como el enfoque integrado y sistemático encaminado a identificar, gestionar y compartirlos conocimientos de una organización, así como a posibilitar que grupos de personas creen colectivamente nuevos conocimientos para facilitarla consecución de los objetivos de la organización. Un tema que el CSN aborda desde 2014 con la puesta en marcha del proyecto denominado RECOR. 

Texto: Carlos Castelao | Jefe de laUnidad de Investigación y Gestión del Conocimiento del CSN | Carlos Merino Moreno | Responsable del proyecto de Gestión y preservación del conocimiento que ICA2 está llevando a cabo en el CSN | Doctor en Organización de Empresas y Profesor de la UAM

El Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA) ha desarrollado una importante actividad en este campo, concretada en la propuesta de un modelo para la creación de capacidades de los organismos reguladores basado en cuatro pilares: 

• La formación y entrenamiento (Education and Training) 
• El desarrollo de recursos humanos (Human Resources Development) 
• La gestión del conocimiento (Knowledge Management) 
• La participación en redes de conocimiento (Networking) 

El objetivo del CSN es desarrollar un modelo de gestión del conocimiento adaptado a sus propias necesidades, basado en las recomendaciones del OIEA, que se incorpore al Sistema de Gestión y que utilice los elementos característicos de la gestión del conocimiento que ya tiene disponibles. 

En 2014, el CSN, con el apoyo de una empresa de consultoría, dio un primer paso para abordar la gestión del conocimiento, realizando un estudio sobre “Evaluación de Procesos Críticos de Conocimiento Técnico” en la Dirección Técnica de Seguridad Nuclear, estudio que generó un conjunto de recomendaciones. 

Durante 2016 se ha desarrollado un plan de acción sobre este tema enfocado a la preservación/recuperación del conocimiento y experiencia de los técnicos del CSN nacidos antes de 1952. Se ha aplicado a 16 técnicos, comenzando por una fase piloto para cuatro técnicos que se jubilaron en el trascurso del primer semestre de 2016, ampliándose hasta alcanzar los 16 entre finales del año 2016 y mediados del 2017. 

La metodología empleada en este plan de acción de 2016 se denominada Proyecto RECOR y comprende las siguientes fases: 

1. Fase de preparación: Identificación de los poseedores del conocimiento crítico 
2. Fase de extracción y sistematización del conocimiento. 
3. Fase de aprovechamiento: Despliegue de una agenda de aprovechamiento de los conocimientos sistematizados. 

Como resultado de este plan de acción, se han desarrollado 16 libros de conocimiento (knowledge book); cada uno incluye el perfil del puesto de trabajo, los dominios del conocimiento, el marco relacional, documentos vinculados al puesto de trabajo (procedimientos y procesos), experiencias, conocimiento suscitado (narrativas, fichas técnicas, píldoras audiovisuales), y productos de conocimiento (series, talleres de transferencia, etc.). 

Además se ha desarrollado un modelo de gestión del conocimiento, un procedimiento de preservación de conocimiento clave del CSN y varias sesiones de formación de facilitadores. 

En 2017 se ha continuado con el modelo iniciado y se han sentado las bases para su continuidad. Así, la Dirección Técnica de Seguridad Nuclear, responsable de la fase inicial de esta metodología, presentó a la Comisión del Sistema de Gestión y Seguridad el documento ‘Modelo de Gestión del Conocimiento del CSN. Propuesta de Acciones 2017-2020’, acordándose que se métricas e indicadores y procesos organizativos implantados en el CSN”. 

El Pleno del CSN aprobó el Modelo de Gestión del Conocimiento antes referido y acordó “aprobar que la responsabilidad para desarrollo e implantación del Modelo de Gestión del Conocimiento del CSN recaiga en la Unidad de Investigación y Gestión del Conocimiento.” 

De esta forma, el CSN da también respuesta a la Resolución decimoquinta del Congreso de los Diputados de junio de 2017: “Decimoquinta. El Congreso de los Diputados insta al Consejo de Seguridad Nuclear a mantener, a través de una eficaz política de recursos humanos, la preservación de la gestión del conocimiento, como eje esencial de funcionamiento del órgano regulador basado en su capital humano.” 

En 2017 se ha consolidado la metodología de gestión del conocimiento, que necesita un desarrollo más profundo, basado en la aplicación informática ya en uso. Para llevar a cabo este desarrollo, IDGC cuenta con la ayuda de la consultora ICA2, una organización externa especialista en esta materia. En este artículo, Carlos Merino, experto en Gestión del Conocimiento perteneciente a ICA2, explica la filosofía intrínseca a esta metodología. 

El proyecto RECOR 

Las organizaciones que pretenden ser excelentes cuidan su oficio y, en gran medida, éste se representa considerando al conocimiento como un activo fundamental. La condición de activo se relaciona con su importancia en la creación de valor organizativo, es decir, no es un recurso al servicio de un proceso, es un recurso al que se pone unos procesos a su servicio de cara a que puede hacer posibles las funciones de la organización. Si esto no se entiende bien, hacemos a las personas esclavas de los procedimientos y si el contexto de trabajo es intenso, tratarán de ‘contentar’ los trámites que obligan los procedimientos en lugar de aprovechar el potencial de talento de las personas que siempre puede actuar a pesar de que el marco legal o la singularidad sectorial sea muy restrictiva. 

Esos procesos al servicio del conocimiento y que lo confirman en la categoría de activo se pueden citar de forma sencilla: proteger el conocimiento, cuidarlo, desarrollarlo, aprovecharlo, compartirlo, etcétera. A grandes rasgos, esta es la base operativa de cualquier modelo de los llamados de gestión del conocimiento.

Ahora bien, es preciso tener claro dónde se encuentra este activo de conocimiento y, obviamente nos centramos en las personas como eje, no solo internas del CSN, sino principalmente en todo el contexto externo afín al Consejo, sin menoscabo de aprovechar el conocimiento de cualquier agente socioeconómico que pueda aportar valor. 

En este argumento, la teoría de la gestión del conocimiento tiene en cuenta el conocimiento tácito (difícilmente codificable, experiencial) y el conocimiento explícito (codificable, fácilmente transferible), por lo que el conocimiento se encuentra en toda la base de registros o contenidos disponibles dentro y fuera del CSN, a la que es preciso dotar de adecuada calidad de los registros, actualización, mantenimiento, criterios de consulta, accesibilidad, etc. 

Por tanto, se requiere activar tanto la entidad ‘personas’ como ‘contenidos’, considerando procesos específicos para su protección, aprovechamiento e intercambio. En general, los procesos (más allá de su denominación) responden a cuatro grandes dimensiones: 

• Conectar, con el que se busca identificar lo que sabemos y lo que se sabe en el mundo. 
• Ordenar, cuyo planteamiento se centra en aprovechar lo que sabemos desde una óptica de recursos o contenidos. 
• Socializar, que cubre la parte vinculada con el aprovechamiento del conocimiento tácito (no documentada), basado en un marco de lecciones aprendidas y buenas prácticas. 
• Desarrollar, como enfoque que se asocia con mejorar lo que sabemos, a saber, desarrollar competencias, mejorar e innovar. 

No obstante, toda esta actividad re quiere orden, agenda y recursos, es decir, se parte de la misión de la organización y sus funciones para establecerla estrategia más conveniente de articulación de la gestión del conocimiento considerando un modelo de base que pueda ir progresivamente desplegándose (figura 1). Esto es lo que viene trabajando el proyecto RECOR en el CSN. La prioridad inicial se detectó en los procesos de preservación del conocimiento derivados de la coyuntura actual de relevo generacional. En este sentido, las diferentes alternativas o ejes de actuación establecen el desarrollo de una serie de procesos de trabajo diferenciados, cuya cobertura requerirá de recursos organizativos, competencias y soportes tecnológicos. 

Hay ejes que se relacionan muy directamente con algún enfoque (conectar, ordenar, socializar y desarrollar); no obstante, todos los ejes pueden interpretarse o relacionarse bajo la óptica de cualquiera de ellos. Cada eje se expone a continuación de forma resumida: 

• Gestión de la información externa. Este es uno de los ejes más comunes para el arranque de la gestión del conocimiento en una organización dado que si se pretende seguir las lecciones aprendidas, buenas prácticas, cambios, mejoras o innovaciones un comportamiento lógico sería controlar el ‘estado del arte’ de lo que ya se sabe o existe. 

• Comunicación interna. Este eje no suele ser tenido en cuenta en el marco de la gestión del conocimiento dado que no se considera habitualmente como un tema dentro de este esquema. Sin embargo, la conexión de la organización ya se ha visto como algo fundamental para reforzar los activos intangibles. Es más, una parte importante de ‘saber lo que sabemos’ viene determinado por un correcto ejercicio de comunicación interna. 

• Gestión de contenidos. Este es uno de los ejes más tratados en las organizaciones, dado que se ha venido comprendiendo (de forma confundida) la gestión del conocimiento como el manejo de documentos. Este paradigma ya se ha superado en muchos casos (no en todos) y es preciso comprenderlo bien para hacer de los contenidos una parte explícita de conocimiento que sea amigable y de valor.

• Conocimiento experto. En este eje se habla de conocimiento, no de expertos, para evitar sesgar el marco de identificación de tales personas. Así, el conocimiento experto puede estar en cualquier individuo, independientemente del tiempo que lleve en la organización y su cargo. En este sentido, el eje se centra en la consideración de la importancia del conocimiento tácito, difícilmente codificable y que requiere formas específicas de aprovechamiento y preservación. 

• Colaboración. Establecer un enfoque de trabajo colaborativo es la esencia de una organización que aprende y que aprovecha lo que sabe y lo que se sabe. Este eje debe estructurarse adecuadamente, dado que la colaboración necesita contar con un foco específico para dotarle de propósito y obtener resultados de la misma.

• Desarrollo de competencias. Este es otro de los ejes habituales que se trabajan en las organizaciones dentro del marco de la gestión del conocimiento, sobre todo en lo que se denomina ‘plan de formación’ que suele ser comprendido como catálogo de cursos (y muchas veces solamente de oferta, lo que suele impactar negativamente sobre el aprovechamiento). Considera el paso de la formación a un concepto de ‘dinámicas de aprendizaje’, que abre un escenario innovador y más flexible a la hora de desarrollar competencias. 

• Mejora. Este eje es otro de los más habituales en las organizaciones dentro de lo que se entiende por desarrollo de la gestión del conocimiento. Se habla principalmente del plan de calidad y de los diagnósticos. Muchas de las realidades se caracterizan por una cantidad de diagnósticos muy relevante y poca acción posterior (sin continuidad). Es preciso tener en cuenta que los asuntos de mejora no deberían ser únicamente un plano de trabajo para mantener un sello de calidad (tipo ISO), sino ser una verdadera filosofía de mejora continua con resultados. 

• Innovación. Este eje final se establece alrededor de la generación de nuevo conocimiento más rupturista (va más allá de la mejora), lo que supone crear condiciones para que la creatividad y la innovación sean factores representativos de la realidad de la organización, es decir, que formen parte de una agenda que se asume y a la que se le va a prestar atención. Cuando una organización culmina la articulación de la gestión del conocimiento de forma exitosa, siempre llega a la mejora y la innovación (a las dos).No obstante, los diferentes ejes requieren una serie de apoyos organizativos que permitan generar un clima y recursos favorables a la gestión del conocimiento. De esta forma, el modelo concentra su atención en tres aspectos: políticas, organización y tecnologías. A continuación se comentan cada una de ellas. 

• Políticas. Representan directrices corporativas para fomentar la aportación y transferencia de conocimiento y así estimular una cultura del ‘conocimiento como valor organizativo’. Estas reglas servirán para establecer compromisos organizativos que faciliten la generación de espacios y rutinas de intercambio de conocimiento y la implicación necesaria de las personas para participar en ellos. De esta forma, se propicia el establecimiento de un marco de sensibilización para concienciar a las personas sobre la importancia de compartir y los beneficios que aporta, tanto a nivel individual (para la mejora de su trabajo) como a nivel institucional (para la mejora de la función reguladora). 

• Organización. En el plano organizativo la gestión del conocimiento debe contar con una unidad responsable (Comité del Sistema de Gestión) que vele por la integridad del Modelo y el cumplimiento de las actividades previstas en el plan de implantación y despliegue de la gestión del conocimiento. Al mismo tiempo, servirá de apoyo para identificar los roles clave que impulsen la gestión del conocimiento y definir modelos de comportamientos deseados que deben ser asimilados por las personas que asumirán tales roles. En este sentido, se pretende impulsar una cultura alrededor del conocimiento que implica la asunción de perfiles comportamentales muy alineados con el valor del intercambio, la colaboración y la transferencia de lo que sabemos.

• Tecnologías. Una vez presentados los enfoques y ejes, se cuenta con una materia prima importante tanto para posicionar adecuadamente las tecnologías disponibles como para comprender qué cuestiones deberían cumplir nuevas herramientas. Así, cabe especificar las tecnologías disponibles o necesarias para conectar, ordenar, socializar o desarrollar y su especificidad hacia la gestión de la información externa, la comunicación interna, la gestión de contenidos, el conocimiento experto, la colaboración, el desarrollo de competencias, la mejora y la innovación. 

En este sentido, cabe resaltar que la base tecnológica disponible en el CSN para apoyar la gestión del conocimiento es bastante extensa, presentando una desarrollada experiencia tanto en la configuración y uso de la web interna (intranet, en la que se ubican, por ejemplo, blogs y foros) como en la elaboración de soluciones propias vinculadas con la gestión de los procedimientos (sistema de gestión del CSN), lo que supone contar con aplicaciones como PROA en la que ordenar registros asociados a proyectos. Es más, como complemento claro a la gestión del conocimiento existe un sistema de gestión documental que permite el uso de un repositorio corporativo, actualmente en proceso de mejora. Finalmente, como entorno específico para la gestión del conocimiento se encuentra KITE, herramienta parametrizada inicialmente para la preservación del conocimiento y que podrá evolucionar en el acompañamiento a otros procesos de gestión del conocimiento en el CSN. 

La gestión del conocimiento requiere un marco de métricas completo que se relaciona, en primer lugar, con los objetivos y resultados esperados que deben estar definidos en el parte inicial de ‘focos’ (figura 1) y para lo cual el CSN debe establecer claramente tales objetivos y, si existen, los resultados esperados (metas) previstos. No obstante, es preciso medir otros aspectos clave que se derivan del propio modelo, por lo que hay que incluir métricas propias de la gestión del conocimiento que se vinculan con los enfoques “conectar, ordenar, socializar y desarrollar” y, específicamente, con los ocho ejes mencionados. Estos indicadores mostrarán la ‘calidad’ de los procesos de gestión del conocimiento establecidos. Sobre todo en esta parte, hay que diferenciar indicadores de actividad (lo que hacemos), de conocimiento (lo que hemos construido e identificado), de impacto (lo que hemos conseguido). 

También se deben añadir métricas vinculadas con el marco de soporte con el fin de evidenciarlos resultados del apoyo que aportan los factores políticos, organizativos y tecnológicos al adecuado desarrollo de las actividades de gestión del conocimiento. De esta forma, el CSN debe particularizar un cuadro de indicadores para su gestión del conocimiento.